Отчего умрет твоя арбитражная команда? 5 причин, которые стоит знать

Отчего умрет твоя арбитражная команда? 5 причин, которые стоит знать

Помимо того, что у нас есть собственный медиабай, мы всегда были рады инвестировать и заходить в долю в существующие команды. Как правило работали 50/50. 

Мы предоставляем деньги, экосистему, разработку, офис и т.п, а ребята расширяются, управляют командой, ищут связки, приносят деньги, делят деньги) 

Если говорить о моем подходе, то прежде чем договорится с командой или тимлидом, я всегда смотрю его текущие результаты. Если прямо сейчас их нет, то и инвестировать туда я не буду. 

Запомните : былые успехи в арбитраже — это все туфта. Если он пол года назад лил в плюс, а последние пол года не льет трафик, значит дело пахнет керосином, и там что-то не так. Вникать не стоит, просто идете дальше и забываете об этом человеке. 

Поэтому первым и единственным критерием является наличие результата у команды или тимлида прямо здесь и сейчас. 

Далее расходы выглядят следующим образом:  

Ребята садятся дома (если у них нет своего офиса) , вы выдаете им все расходники, либо, если они толковые, сами их достанут. Вы главное им деньги дайте на старт, тысяч 15. 

Далее бюджет на картах для отлива — 200к. 

Смотрите как он проливается. Если неделя закрыта в плюс, значит приступаем к следующему этапу:

1/ снимаем небольшой офис 100к р./мес , предоставляем инфраструктуру (разраб сдельно+менеджер по финансам) – 100к/мес. 2/ Выделяем уже 500 000 на рекламный бюджет. Смотрим результат. Если все хорошо и профит есть, переходим к следующему этапу: 3/ Найм фармеров-менеджеров, чтобы снять рутину с Арбитражника. На старт 4 человека будет достаточно по 30000р оклад + креативщика (придется раскошелится и дать 70к хорошему специалисту) 

У нас вырисовывается уже небольшая команда:

• 1 Тимлид
• 4 фармера
• 1 креативщик
• 1 финансист
• 1 разраб-технарь 

8 человек, окладная часть 290к + офис 100к  Итого: 390к расходов ежемесячных

Кстати, если арбитражник приходит к Вам и просит оклад, рекомендую сразу пройти мимо кандидатуры. Нормальный арбитражник работает за процент от профита, а тот кто знает, что его результат под сомнением, обязательно захочет окладную часть. 

Бюджет на рекламу на первый месяц: 1 млн рублей.

Связанные вопросы и ответы:

Что может привести к краху арбитражной команды

К оммуникация является основной частью рабочего процесса. И все же, она продолжает оставаться серьезной проблемой для многих организаций. Несмотря на бурный рост коммуникационных технологий, недостаточная коммуникация по-прежнему является главной причиной увольнения сотрудников. Кроме того, она не позволяет организациям и сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал.

Существует три основных вида коммуникаций в бизнесе:

• компания (руководитель) осуществляет коммуникацию с сотрудниками;
• сотрудники доносят сообщение компании (руководителю);
• сотрудники общаются с другими сотрудниками и другими людьми (в том числе с потенциальными кандидатами, клиентами, партнерами и т. д.).

Каждая форма общения уникальна, со своим набором задач и возможных решений. Но все три формы из них начинаются с того, осуществляется коммуникация или нет. Ваша способность объединяться, руководить и мотивировать сотрудников зависит от способности влиять на эти три потока коммуникации.

Почему отсутствие коммуникации вызывает так много проблем?

1. Порождает неуверенность и сомнения
Отсутствие коммуникации заставляет сотрудников сомневаться в своей работе и своих обязанностях, своем положении в компании и даже в собственной ценности. Это подрывает доверие сотрудников и повышает уровень стресса. Если сотрудники не чувствуют себя в безопасности, то у них не появляется уверенности, которая необходима для успеха. Они будут сомневаться в себе и не будут чувствовать, что могут доверять друг другу или своим менеджерам. Лучший способ подавить неуверенность и сомнения — поддерживать открытый поток общения.

Как нехватка коммуникации влияет на успех команды

Арбитражная команда или тима — это компания людей, которые занимаются перепродажей трафика с одной платформы на другую. Как правило, в тиме работают:

• арбитражник или медиабайер — занимается закупкой и перепродажей трафика;
• вебмастер — работает с поисковиками, органическим трафиком, PBN-системами и SEO;
• teamlead — руководит командой и контролирует, чтобы поставленные задачи выполнялись вовремя. Тимлид занимается поиском арбитражников в тиму, ищет спонсоров и по необходимости помогает участникам команды разобраться с оптимизацией рекламной кампании. Помимо знаний об арбитраже трафика, тимлид также должен обладать лидерскими качествами и хорошо развитыми коммуникативными навыками;
• фармер аккаунтов – регистрирует и активирует аккаунты, которые понадобятся команде для слива трафика. Фармеру не обязательно знать хоть что-то об арбитраже, главное — уметь пользоваться соцсетями и быть подключенным к интернету;
• разработчик iOS и Android прил — программирует приложения для iOS и Android, чтобы с их помощью проходить модерацию на рекламных площадках. Крайне важна скорость подготовки прилы, поскольку непосредственно в работе прилы создаются в больших количествах.
• клоакер — работает с трекерами, TDS, хостингами и доменами для того, чтобы настраивать клоаку и успешно проходить модерацию;
• front-end и back-end разработчик — занимается такой технической рутиной как создание личного кабинета арбитражников, удаляет лишнюю информацию с лендингов, разрабатывает ботов и т.д.;
• менеджер по работе с бурж рекламодателями — общается с реклами из других стран, время от времени ездит на личные встречи и конференции. Очевидно, главные требования к кандидату на должность — знание иностранного языка и коммуникативные навыки.

Почему отсутствие четкого лидерства может быть фатальным для арбитражной команды

Жизнь на арбитраже, естественно, не заканчивается. Отвечаем на вопрос: а куда я пойду?
Интернет-маркетинг — сфера обширная, актуальная, мест много. Арбитражные навыки здесь пригодятся. Но не стоит рассчитывать на тот же уровень дохода. В этой области к нему нужно идти.
«Сначала я хотела вообще уйти из сферы интернет-продаж. Но спустя полгода вернулась к поиску работы в интернет-маркетинге. Тут, наверное, важно отметить, что до арбитража у меня был опыт работы с таргетом, контекстом и продуктами в агентствах и на стороне клиента.
Сейчас я работаю маркетологом. Доход для меня ок, плюс есть всякие бонусы. Но таких ЗП, как в начале пути в арбитраже, будет сложно найти. Но я это понимала сразу.
Был страх сильно просесть в доходе и вернуться на 4 года назад, но пока удалось этого избежать», — Вика, была байером 3 года, сейчас маркетолог.
Ниже собрали вакансии из разных сегментов по ЗП для наглядности:

Некоторые ребята уходят в digital-маркетинг, занимаются продвижением:
«С учетом моего узкого арбитражного опыта и отсутствия опыта работы с контекстом, рассматривал начальные позиции в рекламных агентствах. Текущая сфера меня полностью устраивает. Благодарен арбитражу за хороший опыт, который привел меня в диджитал», — Леша, арбитражил 5 лет, сейчас в диджитале.

Легко найти вакансию арбитражникам с опытом в дизайне и верстке, предложений на рынке полно, но ЗП ниже маркетинговых:

В остальном все зависит только от ваших интересов и прошлого опыта.

Как недостаток опыта может повлиять на результаты арбитража

Для того чтобы стать идеальным менеджером, необходимо обладать целым набором уникальных качеств, таких как Лидерство , стратегическое мышление , глубокое знание своего дела и талант находить общий язык с людьми. Однако, в реальности столь совершенного человека существовать не может. Каждый человек имеет свои сильные и слабые стороны, и в этом кроется ключ: создать команду менеджеров, где каждый будет дополнять друг друга и работать как единое целое — вот лучшая стратегия для достижения успеха.

Проанализировав философию этого подхода, можно обратиться к книге Рэймонда Мередита Белбина « Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач », которая стала классикой в мире бизнес-литературы. В ней автор глубоко рассматривает важность формирования команд и способы прогнозирования их производительности. Белбин предлагает множество инструментов и методик, которые помогают определить, какие типы людей стоит объединить вместе для успешного выполнения конкретных задач.

Например, Белбин выделяет несколько ключевых ролей в команде: генератор идей, координатор, исполнитель, аналитик и другие. Представьте себе, что у вас есть региональный менеджер, который вдохновляет всех своим энтузиазмом и стратегическим видением, но задает хаос в деталях. В то же время, другой член команды, работающий как исполнитель, великолепно справляется с рутинными задачами и организацией, но ему не хватает вдохновения и креативности. Как только их объединить, выйдет идеальная команда, компенсирующая слабости друг друга.

Книга Белбина интересна не только своими концепциями, но и академической глубиной. Благодаря множеству реальных примеров, практических рекомендаций и пошаговых советов, чтение становится увлекательным и полезным. Эту книгу следует прочесть не только студентам МВА, но также руководителям организаций, бизнесменам, предпринимателям и менеджерам всех категорий, которые стремятся добиться максимальной эффективности от деятельности своих команд.

Может ли неправильное распределение ролей стать причиной провала

Трудоголизм активно одобряется обществом. В 2019 году мы собирались с друзьями после работы и рассказывали, кто и как много работает. В итоге каждый из нас считал себя классным и вовлеченным сотрудником. Но при этом никто нормально не отдыхал, со временем у всех появились проблемы со здоровьем. Тогда я прослушала вебинар одного психоаналитика; он утверждал, что трудоголизм, как и любой «-изм» — это форма зависимого поведения. Где-то рядом с алкоголизмом, но здесь вам надо постоянно работать.

Зачем это делать? У человека обычно есть свой ритм: работа, отдых, семья, хобби и т. п. Когда он уходит в трудоголизм, возникает вопрос: что не так с его повседневной жизнью? Это выглядит как избегающее поведение, словно человек не может пережить какие-то сильные эмоции. Возможно, что-то во внешней жизни его триггерит.

Между увлеченным сотрудником и трудоголиком есть большая разница. Вовлеченный сотрудник тратит некоторое время на работу и идет отдохнуть, потому что знает, что на свежую голову будет больше вдохновения и идей. В итоге он получает удовлетворение от результата. Трудоголик инвестирует куда больше времени и энергии в работу, но при этом он никогда не удовлетворен своим результатом. За это он расплачивается выгоранием, одиночеством и тревогой.

Теперь оценим объективное влияние на работу. На что вообще здесь влияет сотрудник? На качество своей работы, на отношения в коллективе, на стабильность (в том числе коммуникации) и на соответствие корпоративному контексту. Например, если в компании не принято ругаться матом, то человек не будет ругаться либо не будет в этой компании работать.

Если все перечисленные компоненты соблюдаются в соответствии с work&life balance, мы получаем стабильную производительность труда, вовлеченность, лояльность. Сотрудник достигает результатов по плану, отдыхает и ходит в отпуск в нужное время. А если и задерживается на работе, то это редкость. Отзывается о своей компании положительно и вне работы, становится амбассадором HR-бренда. Окружающие видят довольного жизнью человека и понимают, что, наверно, он работает в классном месте, куда тоже можно устроиться.

Если же сотрудник в стрессе и выгорании, его продуктивность падает, что отражается на выполнении планов, ежегодной оценке, итогах различных опросов. Низкая вовлеченность приводит к тому, что ему не очень интересно то, что он делает. Растут затраты компании на ДМС, наем, обучение — у выгоревшего человека возникают проблемы со здоровьем или он вообще увольняется, так что нам приходится искать и обучать кого-то ему на замену, нагружать коллег. HR-бренд, соответственно, тоже страдает.

Как стресс и выгорание влияют на производительность команды

Вне зависимости от формата — межличностный или организационный — любая коммуникация включает в себя 4 составляющих передачи информации: отправитель, сообщение, канал, получатель. Выпадение каждого звена может привести к недопониманию. Давайте рассмотрим несколько примеров.

PM в качестве отправителя отослал сообщение с задачей по электронной почте конкретному специалисту. Менеджер ожидал выполнение через 3 дня, но сроки пришлось перенести. Причина — письмо попало в спам и сотрудник смог прочесть его только в конце рабочего дня, а Project Manager не проконтролировал вовремя ответ. Проблема — в плохой организации процесса передачи информации.

В команду заонбордили новичка, который длительный период времени выполняет исключительно прямые приказы от руководства и не хочет идти на контакт с коллегами. Здесь явно вопросы построения межличностной коммуникации с последним звеном в процессе передачи информации — получателем.

Разбиение любой коммуникации на цепочку из четырех элементов: отправитель, сообщение, канал, получатель, помогает определить характер проблемы и выявить «слабое звено». На базе этого легче искать решение.

Основные причины возникновения проблем в коммуникации:

• Руководитель не способен правильно назначить исполнителей задачи с учетом навыков и возможностей каждого сотрудника, на почве чего внутри коллектива возникают конфликты. Тот, кто получил задание, не может приступить к его выполнению, а другой работник обижен на руководство за недоверие, так как task полностью вписывался в спектр его умений.
• Команда чувствует страх перед руководителем из-за его чрезмерной авторитарности.
• Данные трудно получить из-за технических неполадок. Например, важные сообщения теряются в общем чате на фоне обсуждения какого-то мероприятия, медленный интернет в офисе не дает вовремя получать сообщения с электронной почты.
• Игра в «испорченный телефон», когда задача передается исполнителю не напрямую, а через множество посредников. В результате конечный результат может существенно отличаться от изначально запланированного.
• Обратная связь отсутствует или установлена «для галочки».

Главная задача Project Manager-а — не перекладывать вину за сорванные дедлайны или несоответствие техническому заданию на сотрудника, а попытаться разобраться в причинах. После этого можно искать решение проблемы, и здесь менеджеру очень помогут развитые soft skills .

Почему отсутствие обратной связи может привести к упадку команды

Арбитражные команды – это коллективы из вебмастеров и других специалистов, которые вместе продвигают офферы.  Командная работа во многом отличается от соло-заливов.

В командах есть своя иерархия.  Каждый член команды занимается тем, что умеет лучше всего. Из-за этого, связки сделанные в команде, часто получаются профитнее, чем у соло-арбитражников.

Командная работа открывает множество преимуществ:

• Общий бюджет.  Из-за того, что реклама покупается из общего бюджета – увеличиваются объемы залива! Также, из-за совместного бюджета, можно покупать трастовые инструменты, и проще гасить прочие расходы;
• Делегирование обязанностей.  В команде каждый занимается тем, что умеет лучше всего. К примеру – у одного вебмастера получаются отличные креативы, а другой разбирается в создании сайтов. Это поднимает продуктивность, и шанс на хороший залив;
• Обмен опытом.  Люди в арбитражных командах могут делиться друг с другом опытом. Это увеличивает навыки как отдельно взятого арбитражника, так и всей команды. Также, новичкам проще обучаться в команде с опытными вебмастерами, чем в одиночку;
• Увеличение конкурентоспособности.  Сложность арбитража и конкуренция постоянно растет. В таких условиях тяжелее выйти на высококонкурентные рынки.
• Работа в команде снимает часть нагрузки с арбитражника, и закрывает пробелы в знаниях;
• Работа с рекламодателями и ПП на более выгодных условиях.  Партнерки и рекламные сети чаще дают более выгодные условия командам.

Как нехватка ресурсов может парализовать арбитражную команду

Дмитрий Махлин

Директор по развитию HRlink

Есть несколько основных причин демотивации сотрудников, и большинство из них связано с неграмотным руководством.

Во-первых, людей может лишить стимула к работе любая форма несправедливости: неравномерное распределение зарплат и бонусов, а тем более их сокращение, недооцененные результаты, разное отношение к членам команды, выделение «любимчиков».

Во-вторых, их может смутить непредсказуемость руководства. Управленец, который постоянно меняет правила и линию своего поведения, ставит непоследовательные и нелогичные задачи, не выполняет договоренности и переходит этические и другие границы, в итоге настроит сотрудников против себя, лишится их доверия и лояльности.

Важный момент: нельзя вводить правила, которые не будут исполняться. Частая ошибка молодых руководителей — сразу по приходу в новую компанию показывать свою «власть», меняя текущие порядки. Нужно понимать, что, к примеру, ИТ-специалисты не будут приходить на работу в 9 утра в костюмах и галстуках. Правило будет систематически нарушаться и подрывать тем самым авторитет управленца.

Наконец, частой причиной для снижения мотивации команды становится скука. Рутина убивает желание развиваться в компании. Так что стоит чаще привлекать таланты к решению интересных, креативных задач, включать их в разнообразные рабочие группы, давать поручения, заниматься обучением.

Наталья Куликова

Эксперт по управлению персоналом. Ментор и тренер по управленческим компетенциям и развитию личностного потенциала

Одна из самых распространённых ошибок руководителей — давать чёткие инструкции и указания сотруднику, которому нужна свобода действий.

Если сотрудник сам способен и любит принимать решения, склонен к креативу и достаточно комфортно работает в условиях риска и неопределённости, то выдача инструкций, как нужно решать ту или иную задачу, «убивает мотивацию».

Также не способствует мотивации таких сотрудников чёткий и постоянный контроль. Если в системе организации приняты частые отчёты, это скорее снижает мотивацию.

Есть и другой типаж сотрудников — склонных к монотонной и рутинной работе.  Они себя хорошо чувствуют при очень чётких задачах, сроках, инструментах и обычно не склонны к риску.

Если такому сотруднику дать задачу и не определить, как её делать, это не поспособствует мотивации. Сотрудник может потеряться, может не задать вопросов, пойти выполнять задачу, а в результате — не выполнить, или выполнить не эффективно, не с тем результатом, который был нужен руководителю.

Чтобы не допускать таких ошибок, нужно знать, к какому типу относится сотрудник.

Если говорить про первых – им нужно в качестве задачи обозначать конечный результат. Им нужно объяснять, что должно быть в результате. И давать свободу на выбор методов и инструментов. Это будет способствовать росту их мотивации.

Конечно, всегда нужны и точки контроля. Только в случае таких сотрудников эти точки контроля не должны быть очень жёсткими и, скорее, не должно быть больших подробных отчетов. Для контроля таких сотрудников необходимо создать атмосферу, в которой они свободно смогут задавать вопросы, прояснять то, что не совсем понятно, пробовать какие-то свои методы. Здесь важна атмосфера обратной связи, которая помогает направить энергию сотрудников в нужно русло.

Для вторых, наоборот, нужны правила, инструкции и шаги, которые он должен выполнять, чтобы достичь нужного результата. Это поможет человеку выполнять задачу в более спокойной обстановке, с чётким понимаем своих действий. И, обычно, больше точек контроля. С конкретным описанием — в каком виде и когда будет осуществлен контроль со стороны руководителя.

Такие два крайних типажа встречаются в любых сферах деятельности. И такой подход может быть применим в любой организации.

Может ли отсутствие мотивации стать главной причиной краха команды

Совмещая ответственную работу, семью и ремонт, однажды вы можете обнаружить, что неспособны выбрать пиццу в меню из десяти наименований, а решение по цвету плитки в ванной надолго лишает вас душевного равновесия и заставляет страдать от головной боли. Мало того, изображения плитки в каталоге в ваших глазах расплываются. Если вы столкнулись с такими симптомами, возможно, вы страдаете усталостью от принятия решений — из-за того, что перегрузили себя: чем больше решений мы принимаем, тем сложнее нам становится принимать дополнительные решения. Иными словами, вы сталкиваетесь с ментальным истощением.

Исследователи Decision Fatigue — усталости от принятия решений — клинический психолог Карле Мари Мэнли и специалист по ментальному здоровью Рашми Пармар, выделяют следующие признаки усталости от принятия решений:

Неспособность ясно мыслить или сосредоточиться, «каша в голове».

Нерешительность, кратно превышающая обычную.

Частая прокрастинация .

Уклонение от задач, подразумевающих принятие решений.

Чувство подавленности/ безысходности.

Снижение продуктивности.

Чувство, что вы находитесь на пределе своих сил.

Раздражительность и вспыльчивость, вызванные (по крайней мере частично) разочарованием в себе.

Импульсивность в принятии решений (если она не была свойственна вам ранее в такой степени).

Необходимость тратить много времени на принятие самых простых решений.

Физиологические симптомы: усталость, плохой сон, головные боли, расстройство желудка.

Чувство неудовлетворенности любым выбором, который был сделан.