Как Amazon стал главной мировой.. Точки входа в экосистему: Alexa и приложение

Как Amazon стал главной мировой.. Точки входа в экосистему: Alexa и приложение

Alexa контролирует собственные устройства Amazon для умного дома. Помимо уже привычных «умных» колонок и тв-приставок у Amazon есть две компании по разработке систем безопасности для дома, которые интегрированы с Alexa: первая из них, Blink, отвечает за камеры с энергоэффективными чипами, вторая, Ring за умные дверные звонки.

Ring и умные замки дополняют новую программу бесконтактной доставки Amazon Key: курьер сам открывает домашнюю дверь или ворота гаража, оставляет посылку, а покупатель следит за ним через приложение.

Alexa интегрирована в «умные» очки, беспроводные наушники, планшеты Fire Tablets от Amazon, фитнес-браслеты и даже настенные часы. Также Alexa помогает искать продукты в физических магазинах Amazon.

Amazon не говорит о том, что создает суперапп, но приложение компании становится все более многофункциональным.

Через вкладки на главной странице можно заказать органические продукты из Whole Foods или посмотреть видео на Prime Video — но только в Android-приложении, с iOS перекидывает на отдельное приложение. Большая часть сервисов Amazon доступна через приложение, правда, страницам не хватает единообразия: некоторые подгружаются по webview, некоторые открывают как вкладки с непривычным дизайном.

Все сервисы в основном приложении и отдельных приложениях для сервисов связаны единым профилем и подпиской Prime, что помогает создать бесшовный опыт покупок. Также основное приложение позволяет совершать бесшовные покупки в физических магазинах — генерирует QR для оплаты в магазинах Go, Fresh, Books, 4-star и Pop Up.

Экосистему amazon. Ready to be amazoned?

В конце 90-х, говоря о бизнесе, журналисты стали употреблять новую лексему, с годами набравшую популярность — to be amazoned. Это означает «быть раздавленным, поверженным, сокрушённым — с приходом в вашу индустрию мегапопулярного интернет-стартапа». За прошедшие десятилетия не только отдельные предприятия, но целые отрасли уходили с рынка под натиском Amazon. А сами инновации, которые несёт эта компания, получили название дизруптивных, или «подрывных». «Amazon — дополненная и улучшенная версия того парня с соседней улицы, который давно мечтает отжать у вас бизнес», — говорят американцы.

Впрочем, далеко не каждый рынок — и не сразу — капитулировал перед «Амазоном». Так, например, компания Джеффа Безоса несколько раз совершала заход в туристический сектор, однако до сих пор не возымела в нём желаемого успеха. Интернет-гигант испытывал разочарования в секторе фудритейла — вплоть до 2017 года, пока не решился на покупку сети офлайн-супермаркетов. Маркетплейс по продаже сервисных услуг (включая уборку и ремонтные работы по дому, сборку мебели и т. д.) — также новое для Amazon направление, в котором компания ещё только тестирует свои возможности. Продвигаться медленно, но верно, корректировать предложение, пытаться снова и снова — пока рынок не скажет «да», — такова долгосрочная стратегия Amazon во всех потребительских сферах.

Глубокая интеграция каждого нового предложения в цифровую экосистему Amazon, со всеми её технологическими «фишками» и растущим функционалом, — то, что делает такое предложение уникальным. Но даже безотносительно цифровой инфраструктуры, какую бы сферу компания ни выбрала для очередного раунда своих инвестиций, Amazon имеет одно неоспоримое преимущество перед конкурентами: свыше 300 миллионов клиентов по всему миру, 100 миллионов из которых совершают покупки на Amazon ежемесячно, то есть огромную базу лояльных покупателей и репутацию, которую бренд наработал, поставляя им товары и услуги в других секторах рынка. Иными словами, уже сам масштаб вселенной Amazon поддерживает её постоянное и беспроигрышное расширение.

Экосистемы китая.

• |
• Андрей Колесников

Новаторы Поднебесной: Как китайский бизнес покоряет мир.

Китайские бизнесмены влияют на мир: такие великаны, как Alibaba и Huawei, продолжают бесконечно развиваться благодаря инновациям, а также помогают тысячам молодых предпринимателей выходить на глобальный рынок. 

В этом обзоре — инсайдерская информация о работе китайских новаторов, которая поможет внедрить их идеи в собственный бизнес и подготовиться к будущим изменениям.

Огромное количество небольших и незаметных китайских новаторов представляет серьезную конкурентную проблему для будущего многих транснациональных и китайских компаний.

В Китае четыре основных типа бизнесменов:

• пионеры (Sany, BAT, Xiaomi и другие скрытые чемпионы);

• средние компании, которые лидируют в определенных нишах;

• аутсайдеры – технологические предприятия со значительной интеллектуальной собственностью;

• и создатели изменений, которые готовят цифровую революцию.

Какие продукты и услуги разрабатывают эти компании.

Какие бизнес-модели используют и почему.

Каковы их конкурентные стратегии и ключевые факторы инноваций.

Творцы перемен опираются на зарождающееся общество мобильного интернета и демонстрируют радикальное деловое мышление. Они появляются рука об руку с новым поколением потребителей.

Сокрушительный потенциал: От копирования к технологическому превосходству.

О китайском экономическом чуде написано немало, но редкому исследователю удается действительно глубоко проанализировать, на чем основана культура инноваций в Китае, как выстроены бизнес-процессы и за счет чего всего за несколько десятилетий страна смогла пройти путь от копирования зарубежных технологий до появления мировых технологических гигантов. 

Этот рассказ раскрывает сокрушительный потенциал китайских инноваций на примере конкретных компаний.

Как организовано управление корпорацией Huawei.

Как компании взаимодействуют внутри Alibaba.

Как WeChat стал единственным важным приложением для более чем миллиарда пользователей и т. п.

Мировые гиганты Alibaba, Huawei, Xiaomi уже давно у всех на слуху, но не стоит недооценивать десятки тысяч китайских компаний, которые обладают прорывными инновациями и пока действуют, не выходя за пределы страны. 

В перспективе они способны перекроить мировые рынки. 

Истории стремительного роста этих скрытых чемпионов также рассмотрены в деталях.

Яркий пример – успех производителя дронов DJI. 

Вместо копирования чужих технологий компания разработала собственные квадрокоптеры и стала активно совершенствовать их, достигнув международного лидерства.

Еще один достойный пример – Didi Chuxing – платформа транспортных услуг на основе геолокации, основанная в 2012 г. 

В начале 2017 г. Didi впервые вышла на рынок другой страны, инвестировав в бразильскую службу вызова такси. 

После приобретения Uber China компания запустила три новые инициативы: 

программу «Получи в собственность», 

аренду автомобилей, которая стала еще одним источником дохода, и 

обмен велосипедами. 

Даже при доминирующем положении на рынке и большом притоке денежных средств инвесторов скорость и инновации являются жизненной необходимостью для Didi Chuxing и многих других китайских новаторов.

Книга «Новаторы Поднебесной» представляет собой серьезное экономическое исследование промышленного производства инновационных продуктов. 

За строгим академическим подходом немало бизнес-идей, и, даже если их сложно перенять, присмотреться к мышлению инноваторов, безусловно, стоит.

Открытость к нестандартным решениям и их непрерывный поиск – вот то, что помогает бизнесу быть гибким и использовать изменения на рынке, чтобы стать лидером.

Опыт самых разных компаний показывает, что нет лучшего времени для инноваций. Побеждают идеи, а лучшее время – здесь и сейчас.

Введение: Начинающие новаторы Китая

 Это рассказ – о стремительном восхождении современных китайских новаторов и тому, как они это делают.

 Десятки, если не сотни скрытых чемпионов (термин для описания весьма успешных, но незаметных малых и средних предприятий) уже стали мировыми лидерами в различных отраслях. 

Огромное количество китайских новаторов работает, не привлекая к себе внимания.

Этот рассказ о китайских новаторах – не только о всемирно известных первопроходцах, но и о тех новаторах нового поколения, которые действуют незаметно.

Эко платформа это. Об экосистемах

Об экосистемах говорили почти все. Развитию экосистем были посвящены целые секции. В выступлениях, которые с экосистемами не связаны, докладчики не упускали возможности указать на свою причастность к ним. И все это прекрасно проявляло расхождения в смыслах, которые участники закладывают в это понятие.

Все уже свыклись с тем, что Сбербанк называет приобретенные им ИТ-компании экосистемой Сбера. Другие корпорации проецируют пример Сбера на себя и задаются вопросом: а чем же мы не экосистема? В выступлениях нет-нет да и проскакивает: экосистема «Ростелекома», экосистема «Почты России»; думаю, что после ЦИПРа мы все чаще будем слышать об экосистемах «Росатома» и «Ростеха». ЦИПР продемонстрировал, что под разговоры об экосистемах крупнейшие корпорации пытаются укрепить свои позиции и цифровыми инструментами, ведь с расширением линейки цифровых сервисов они получают в свое распоряжение еще один фактор доминирования — контроль больших данных. Вопрос, имеет ли это отношение к развитию экосистем, — риторический.

Горизонтально интегрированные корпорации не только нельзя называть экосистемами, их нужно рассматривать как угрозу для отраслевых экосистем

К сожалению, никто на ЦИПРе не задавался вопросом, что означает «эко» и зачем было введено понятие «экосистема», когда есть понятие холдинга, есть понятия линеек продукции и сервисов, добавить к ним только определение «цифровые». Использование цифровых платформ также не объясняет экосмысла в понятии цифровой экосистемы. На мой взгляд, горизонтально интегрированные корпорации не только нельзя называть экосистемами, их нужно рассматривать как угрозу для отраслевых экосистем. Только сообщество самостоятельных компаний, находящихся в кооперационно-конкурентных отношениях, совместно использующих и развивающих ресурс больших данных, можно называть цифровой экосистемой, а если этим совместным ресурсом является технологическая платформа, то это технологическая экосистема. Причем цифровые экосистемы опираются на технологические. Слово «самостоятельные» в определении экосистемы ключевое, в случае подчинения цифровой компании и ее сервисов крупной корпорации экосистема превращается в корпоративную систему.

Цифровая экосистема. Экосистема: что это и для чего

Ещё недавно внедрить в компании CRM или систему сквозной аналитики считалось чуть ли не цифровой трансформацией. Сегодня очевидно, что пара-тройка разрозненных инструментов не позволяют работать с лидами достаточно эффективно.

Экосистема — это комплексный проект, объединяющий множество участников, информационных сервисов и бизнес-процессов по принципу win-win. Она может развиваться как вокруг одной компании и услуги, так и в виде маркетплейса со множеством игроков. В обоих сценариях важно, чтобы все процессы были взаимосвязаны, а все участники экосистемы — в выигрыше.

Яндекс, Тинькофф, Mail.Ru, Сбербанк и другие первопроходцы создавали свои экосистемы не для того, чтобы поддержать модную философию. Перед ними стояла цель лучше узнать своего клиента — и монетизировать полученные данные. Пользователю же важно получать товары и услуги быстро и в одном месте. Зная, что клиенту нужно здесь и сейчас, бизнес может закрыть эту потребность самостоятельно или с помощью партнёров.

Покупатель, «закольцованный» в одной экосистеме, удовлетворяет с её помощью все потребности и приносит компании максимум прибыли. Бизнес получает массив данных о потребностях и покупках, которые может использовать для более эффективных маркетинговых коммуникаций. А партнёрам достаётся дополнительный трафик и новые клиенты. Win-win.

С технологической точки зрения экосистема — это сложный интеграционный проект, который основан на связях между системами поменьше: внутренними (в рамках одной компании) или внешними (поставщики и партнёры). В одном проекте могут быть десятки таких интеграций. Это позволяет реализовать второй принцип экосистемы — объединение всех участников.

Открытая цифровая экосистема. Партнерства — новый перспективный способ создания экосистем

Первые экосистемы на российском рынке создавались за счет развития собственных сервисов или интеграции с другими компаниями. По этому пути идут, например, Сбер и Яндекс. Такой подход дает полный контроль над сервисами экосистемы и держит данные в ее контуре, но требует значительных ресурсов.

Альтернативный способ развития экосистемы — заключение партнерств. Это позволяет быстро охватить большее число потребностей пользователя и одновременно избежать затрат на разработку собственных продуктов или приобретение других компаний.

Такой способ развития экосистемы выбрал, например, Тинькофф. Два года назад банк запустил суперапп и с тех пор добавляет в него все новые сервисы. Например, через приложение можно купить билеты в кино и на концерты, заказать доставку из «Азбуки вкуса», купить книги в Литрес, записаться к врачу или купить цветы.

МегаФону партнерства позволили включить в экосистему развлекательные и медиасервисы: книги (совместно с Литрес), игры (совместно с Blizzard, My Games и Activision), музыку (совместно с Яндекс.Музыкой, СберЗвуком, Deezer и другими сервисами), знакомства (совместно с Tinder) и т.д.

По пути партнерств идет также Авито. В отличие от других компаний Авито не пытается захватить при помощи партнерских сервисов как можно больше вертикалей. Вместо этого компания использует партнерства, чтобы укрепить core-бизнес и закрыть потребности пользователя, связанные с покупками. Поэтому Авито, например, интегрирует доставку от Почты России, Яндекса и Достависты или сервис дистанционного автокредитования от Тинькофф.

Стратегию VK можно назвать гибридной: экосистема компании сочетает собственные и партнерские сервисы. У компании есть платформа мини-приложений, но все ключевые сервисы (социальная сеть, Музыка, Видео, Клипы) были разработаны собственными силами, приобретены или получены за счет вхождения в совместное предприятие со Сбером. Тем не менее развитие финансовых сервисов идет именно при помощи партнерств: в партнерстве с Хоум Кредит Банк компания развивает рассрочку в VK Pay (также список партнеров должен пополнить ВТБ), а недавно была анонсирована возможность оплачивать товары в рассрочку офлайн.

Стратегия ВТБ, также предполагающая использование партнерств, отличается от стратегий других компаний. Банк строит открытую экосистему, предлагая другим компаниям сотрудничество по модели white-label: партнеры смогут использовать инфраструктуру ВТБ, чтобы предоставлять клиентам банковские услуги под собственным брендом. Таким образом, партнер не обязательно включается в экосистему ВТБ, а может развиваться под собственным брендом. Например, в рамках этой модели был запущен Magnit Pay, а недавно ВТБ в партнерстве с Wildberries анонсировал аналогичный платежный сервис VTB Pay.

Примеры цифровых экосистем. Что такое цифровая экосистема

Цифровая экосистема — бесшовная цифровая среда, в которой представлены собственные и партнерские сервисы компании. Сервисы экосистемы работают в разных сегментах рынка: e-commerce, foodtech, DIY, e-health, fintech и другие.

Давайте на примере. Пусть «Хэдс Банк» — крупный банк, который оказывает разные финансовые услуги через свой сайт и мобильное приложение. Он выдает кредитные и дебетовые карты, открывает вклады, обслуживает расчетный счет и предоставляют услуги эквайринга.

«Хэдс Банк» работает 10 лет и постоянно анализирует банковские операции клиентов в различных сервисах. Аналитики выяснили, что ежемесячно 9 из 10 клиентов банка хотя бы раз:

• Покупают билеты на самолет
• Заказывают еду из ресторанов
• Консультируются с юристом
• Показывают домашних питомцев ветеринарам

Клиенты оплачивают все картой «Хэдс Банка». А чтобы записаться на услугу, они должны использовать четыре разных канала связи:

• Приложение для доставки еды
• Телефонный звонок для записи к ветеринару
• Веб-сайт для поиска авиабилетов
• Электронная почта для связи с юристом:

«Хэдс Банк» выявил высокий спрос на такие услуги среди своих клиентов. Он захотел закрыть потребности клиентов, организовал несколько отделений и открыл собственные сервисы:

• «Хэдс Еда» — для доставки еды из ресторанов
• «Хэдс Авиа» — для продажи билетов на самолет
• «Хэдс Юрист» — для юридической консультации
• «Хэдс Котик» — для оказания дистанционной ветеринарной помощи:

Новые сервисы появляются на сайте и в мобильном приложении банка. А лояльный клиент, который управляет счетом в приложении, получает новые возможности. Теперь он может заказать еду, купить авиабилет, получить помощь юриста или ветеринара через знакомый ему интерфейс. И удовлетворить свои межотраслевые потребности в одном месте быстрее, удобнее и дешевле, чем раньше. А экосистема заработает на таком клиенте больше, чем отдельный банк.

Пользователь больше не нужно искать службы, передавать свои контакты и номер банковской карты, запоминать события. Потому что приложение с новыми сервисами делает все за пользователя. А доступ к сервисам происходит через единый аккаунт. Так четыре разных неудобных канала связи превратились в один универсальный.

Экосистема данных. Все строят, какие-то экосистемы. Что это такое?

Определение экосистем бизнес позаимствовал из биологии. Этот термин в 1930-х годах ввел британский ботаник Артур Тэнсли. Экосистемой он назвал локальные сообщества организмов, которые взаимодействуют друг с другом и окружающей средой. Чтобы процветать, эти организмы конкурируют и сотрудничают, совместно эволюционируют и адаптируются к внешним потрясениям.

В начале 1990-х годов бизнес-стратег Джеймс Мур перенял эту концепцию и предложил рассматривать компанию не как отдельного игрока, а как представителя бизнес-экосистемы, охватывающей множество участников из разных отраслей. «Как и ее биологический аналог, бизнес-экосистема постепенно переходит от случайного набора элементов к более структурированному сообществу», — отмечал Мур.

Сегодня экосистемы описывают как динамичные и постоянно развивающиеся сообщества, которые создают новую ценность через сотрудничество и конкуренцию. При этом, как подчеркивают в Deloitte, конкуренция здесь уходит на второй план. Общие цели и интересы, а главное, необходимость отвечать на растущие запросы потребителей, делают сотрудничество основой экосистемного бизнеса.

Алексей Петунин, управляющий директор по работе с партнерами и быстроразвивающимися компаниями в России и СНГ, SAP CIS :

«Клиент сегодня хочет чувствовать себя причастным к бренду, быть частью комьюнити. Например, есть сторонники систем Apple или Android, есть те, кто носит только Adidas или Nike. Быть частью такой экосистемы бренда — это как прийти в семейный ресторан где-нибудь в Европе, куда люди ходят годами, где все другу друга знают, обмениваются новостями и чувствуют, что им там рады. Сможете создать такой «ресторан» — вы выиграли».